記者 孟梅 歐陽宏宇

中國企業(yè)、民族品牌如何在變局中高質(zhì)量布局全球？

“對于中國企業(yè)來說，開辟海外市場從來就是一場危與機并存的探險，既需要無所畏懼的勇氣與魄力，更需要長期主義的韌性與毅力?！?0月30日，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶在2024中國企業(yè)高質(zhì)量出海論壇上表示，要想實現(xiàn)真正的全球化，整合才是關鍵。

2004年12月，商業(yè)世界中發(fā)生了一場被喻為“蛇吞象”的并購案。當時，聯(lián)想以三十億美元收購了一百億美元規(guī)模的IBMPC業(yè)務，這一舉動令全球矚目，至今仍被廣泛提及。

楊元慶在回顧聯(lián)想全球化的起點時表示，“2000年，我?guī)ьI團隊前往美國，拜訪了包括微軟、英特爾、惠普、思科在內(nèi)的很多家高科技企業(yè)。在加州圓石灘，我們下定決心，要在接下來的十年內(nèi)，將聯(lián)想打造成為一家名副其實的全球化企業(yè)。為了實現(xiàn)這個理想，聯(lián)想嘗試過不同路徑，比如自建式發(fā)展，幾經(jīng)探索，最終選擇在2004年通過并購IBM PC業(yè)務的方式正式揚帆出?！?。

在他看來，出海是聯(lián)想做過的最正確的戰(zhàn)略抉擇之一?！吧踔量梢哉f，如果沒有改革開放，如果沒有全球化，就沒有今天的聯(lián)想?！?/p>

不過，但要想實現(xiàn)真正的全球化，并購只是起點，整合才是關鍵。楊元慶認為，整合不僅是財務報表的合并，更涉及從產(chǎn)品、品牌到供應鏈、組織文化等各方面的系統(tǒng)性整合，復雜度極高。

以產(chǎn)品與品牌為例，為了在并購后避免員工流失和客戶流失風險，需要在過渡期內(nèi)對各自的產(chǎn)品、品牌各自獨立運行的模式，業(yè)務穩(wěn)定之后，才開始深入整合，并且根據(jù)不同品類的不同特點，采取不同程度的整合路徑。

“經(jīng)歷從磨合到融合的方方面面后，才能讓聯(lián)想有更強的競爭力，也沉淀下更多的經(jīng)驗與方法論?！睂Υ?，楊元慶提出了“三大關鍵支柱和兩大基座”，即全球供應鏈、全球研發(fā)體系及全球市場營銷體系三大關鍵支柱，以及數(shù)字化與ESG兩大基座。他認為，這也是每一家出海的中國企業(yè)需要鍛造的關鍵能力。

“中國企業(yè)在全球市場上發(fā)展壯大的基礎，一定是扎根中國。回看過去這20年，不僅是對外的拓展，更是一種對內(nèi)的賦能?！睏钤獞c表示，通過深耕海外市場，中國企業(yè)能夠更有效地整合全球資源，實現(xiàn)對國內(nèi)市場的有力回饋，進而為國家經(jīng)濟的繁榮發(fā)展注入新的活力?！斑@樣的出海之路，正是中國擴大高水平對外開放的應有之義?！?/p>

然而，中國企業(yè)“出?！钡耐庠诃h(huán)境也在不斷變化。此時此刻的世界，正處于一個全球貿(mào)易格局、產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈重構(gòu)與技術(shù)變革浪潮交匯的關鍵時刻。在楊元慶看來，作為中國企業(yè)，“走出去”是開拓海外市場、提升企業(yè)爭力的有效路徑。但光“走出去”是不夠的，中國企業(yè)還需要加速“走進去”和“走上去”。

如何達成這樣的目標？楊元慶進一步提出了三點建議：一是重視通過本地化產(chǎn)品創(chuàng)新構(gòu)建全球知名品牌；二是重視通過貼近本地市場構(gòu)建韌性供應鏈；三是重視通過合作共贏塑造當?shù)厥袌銎髽I(yè)公民形象。